Как организовать работу отдела продаж

Эффективная организация отдела продаж невозможна без планирования, организации, мотивации и контроля. Но иногда путь к успеху лежит через нестандартное использование традиционных приемов, - сообщает www.arts-union.org.

Как лучше и эффективнее организовать работу отдела продаж?

	Юлия СУРМАЁВА, директор Корпоративного Университета. Страховая группа «Адмирал»

Эффективно организовать работу отдела продаж можно, опираясь на известные всем функции управления:
1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Координация
5. Контроль
ПЛАНИРОВАНИЕ. План продаж должен быть честным, ясным, достижимым. Для этого необходимо учесть ответы на важные вопросы:
• что сейчас происходит на рынке (мировом, отечественном, региональном, местном)?
• какие оперативные задачи стоят перед компанией, подразделением?
• какова динамика продаж вашей компании, ближайших конкурентов?
• насколько тяжело было достичь показателей в предыдущем отчетном периоде, были ли они достигнуты?
• какие ошибки были допущены при достижении показателей, какими способами достигались показатели?
• что необходимо изменить для достижения показателей?
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ должна строиться исходя из следующих принципов:
• наличие удобной и актуальной информационной базы,
• отлаженные бизнес-процессы и процедуры,
• налаженные коммуникационные каналы,
• эффективная обратная связь,
• наличие возможностей для обучения и повышения квалификации,
• знание и понимание целей, задач, показателей,
• наличие необходимых ресурсов (человеческих, информационных, организационных),
• наличие системы делегирования полномочий, ответственности.
МОТИВАЦИЯ. Руководитель должен учитывать уровни мотивации (личностная, групповая, организационная), а также виды (материальная, нематериальная). Важно не только знать о них, но и уметь правильно и своевременно оперировать инструментами эффективной мотивации. Поэтому нужно:
• Наблюдать и фиксировать все изменения в поведении сотрудников и адекватно оценивать их последствия.
• Своевременно и соразмерно вознаграждать сотрудников за их достижения.
• Конструктивно критиковать сотрудников.
• Соизмерять управленческое воздействие с особенностями сотрудника и ситуацией.
• Обеспечить обучение сотрудников желательному поведению.
• Закреплять желаемое поведение в корпоративной культуре (ценностях, действующих нормах и правилах).
КООРДИНАЦИЯ. Руководитель должен обладать максимально актуальной информацией по всем направлениям продаж, владеть всем инструментарием, уметь четко и оперативно реагировать на все изменения, давать своевременную и объективную обратную связь.
КОНТРОЛЬ. Руководитель должен понимать сам и уметь четко донести до подчиненных, что подлежит контролю. Это прежде всего четкое выполнение необходимых объемов работ в поставленные сроки. Следует объяснить сотрудникам, зачем их контролируют. Должны быть четко прописаны единые, логичные правила для сотрудников. 

Важно также понимать, что все сотрудники – разные, работают в разном темпе, с разной интенсивностью, отдачей, качеством, настроением и т. д. И если руководитель знает, понимает и умеет применять необходимую информацию, он сможет эффективно организовать работу своего подразделения.

Бюджетники всегда говорят: «Нет денег»

	Владимир КИБАЛЬНИК, директор ООО «Партнер» www.igra23.ru iq-partner.com

Наш основной ассортимент – игрушки. У меня достаточно специфичный вид клиентов – это бюджетники, причем детские сады. Тот, кому приходилось сталкиваться с этими клиентами, знает, что на всякое предложение приобрести товар ответ один: «денег НЕТ, финансирования НЕТ». 

Поэтому решение здесь только одно – заручиться поддержкой вышестоящей организации, у меня это – департамент образования. Например, получить базу данных детских садов с адресами и телефонами. 

Затем производится рассылка рекламных материалов, а примерно через неделю необходимо прозвонить получателей и объяснять, что все делается с ведома (это правда) и по поручению (это блеф) департамента образования. Удивительно, что и отношение сразу другое, и финансирование находится.

ПЕРСПЕКТИВЫ. К сожалению, на сегодняшний день в моей компании все перспективы закончились в связи со сворачиванием финансирования нацпроекта «Образование». Производство полностью остановлено, все менеджеры распущены. Бизнес ведь строился на клиентах с государственным финансированием, а финансирование снизилось на 80%.

Но если бы не кризис, то в планах имелось следующее: расширение ассортиментного перечня предлагаемой продукции, чтобы клиенту не нужно было искать другого поставщика, например, бытовой химии или технологического оборудования. Основная задача – не дать клиенту возможности потратить имеющееся финансирование через другого поставщика.