Особенности взаимодействия или кадровый консалтинг

Прогрессивное развитие общества тесно связано с повышением роли человеческого фактора в системе профессиональной деятельности. Во все времена технический прогресс сопровождался изучением психических и личностных факторов человека, а также внедрением результатов этих исследований.

Наиболее ярким примером этому явилась научная организация труда Ф. Тейлора, где была предложена системная программа увеличения производительности труда через оптимизацию трудовых действий, при этом важным принципом такой организации труда являлся принцип материального стимулирования. Научная организация труда (НОТ) внедрялась также и в Советском Союзе, правда принцип материального стимулирования значительно отличался от американского. Серьезное внимание в доперестроечный период уделялось работе службы кадров, здесь же, как правило, используются снс отзывы. Подбор персонала, ротация и развитие проводились на научной основе. Однако в период перестройки и первых шагов коммерциализации это направление в промышленности стало затухать, первыми под сокращение попали отделы НОТ, значительно сократились отделы кадров. Большинство коммерческих организаций не интересовались НОТ совсем, и еще не сформировалось понятие «менеджер по персоналу» из-за отсутствия понимания ценности человеческого потенциала, так как в основном коммерция держалась на инфляции. И только после кризиса 1998 года стало ясно, что необходимо разрабатывать новые возможности увеличения прибыли и повышения работоспособности.

    Для современного этапа характерны стремительные социальные, экономические, управленческие и психологические изменения. Частный бизнес в настоящее время довольно твердо стоит на ногах. На место хаоса перестроечного периода пришла реальная конкуренция и стала одной из основных стимулирующих причин к тому, чтобы руководитель обратил внимание на инновационные изменения. Сейчас в менеджменте происходит осознание того, что обеспечить рост конкурентоспособности компании невозможно только лишь изменениями ценовой политики. Лучших результатов достигают компании, цель которых – оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, более того, рассматривать свой персонал как основное конкурентное преимущество.

   Таким образом, в настоящее время на предприятиях значительную роль приобретает служба персонала. В крупных организациях эта служба включает в себя несколько направлений работы, которые выполняют самостоятельные функции и задачи управления персоналом. Это рекрутинг, адаптация и мотивация персонала, контроллинг и ротация кадров, а также развитие персонала.

   Служба рекрутинга собирает сведения о потребностях предприятия в персонале; составляет профессиограммы на требуемые должности, где указываются квалификационные и психологические требования к соискателям; подает объявления о вакансии, учитывая контингент соискателей и СМИ, востребованные этим контингентом. В функции рекрутинга входит проведение собеседования и тестирование соискателей с написанием характеристик для рекомендованных на должность соискателей; прием заявления о приеме на работу и составление приказа о приеме.

   По каждой должности менеджер по персоналу составляет программу адаптации молодого специалиста с указанием конкретных показателей, которых специалист должен достичь к окончанию адаптационного периода. Программы составляются как в случае приема нового человека на предприятие, так и в случае ротации кадров. Менеджер по персоналу проводит введение в должность, знакомит с предприятием в целом, орг. структурой, историей предприятия и т.д. Он же оценивает адаптивность молодого специалиста, его вхождение в коллектив и скорость освоения должности. В случае необходимости менеджер по персоналу консультирует адепта по возникающим вопросам. По окончанию адаптационного периода составляется отчет о прохождении адаптации с рекомендациями как адепту, так и руководителю.

  Важнейшим направлением деятельности службы персонала является мотивация персонала к труду. Задачей службы персонала и руководителя организации является стратегическое планирование деятельности по управлению персоналом, определяющее общие принципы и порядок мотивационных мероприятий в организации. Изучается мотивационный потенциал сотрудников, затем с учетом этого разрабатывается система морального и материального поощрения персонала, а также система взысканий.

  Следующим направлением деятельности службы персонала является проведение аттестации персонала. Четко оговариваются должности подлежащие аттестации, периодичность аттестационной процедуры, цели, задачи, критерии оценки персонала. Как правило, менеджер по персоналу является членом аттестационной комиссии. На основании результатов аттестации производится ротация кадров.

   Планирование обучения персонала - обязательное направление работы кадровой службы. Необходимо разработать и утвердить программы обучения, определить формы обучения. В настоящее время наиболее распространенной является тренинговая форма, так как только в результате тренинга формируется навык. Другие формы, как правило, дают знания, которые редко используются на практике. Менеджер по персоналу решает, кого учить, чему учить. Утверждаются сроки обучения, объем программы. Особое внимание нужно уделить личности тренера, которому можно доверить свою организацию. Службе персонала организации вменяется в обязанность принятие решения о том, кто может наиболее эффективно обучить специалистов данной организации.

   Таким образом, функции кадровой службы весьма разнообразны. В крупных организациях их выполняет целый отдел. В организациях среднего и малого бизнеса подобную службу держать нерентабельно, поэтому некоторые руководители пытаются возложить все эти функции всего на одного менеджера по персоналу, не зная, или не желая знать, что подобный объем работы для одного человека просто непосилен. Но если менеджер все же берется за такой объем работы, то, либо страдает качество выполняемой деятельности, либо у менеджера по персоналу слишком быстро наступает синдром сгорания.

   Настоящий же бизнес с настоящими прибылями начинается тогда, когда компании начинают применять профессиональные технологии, как в сфере экономики, так и в области использования человеческих ресурсов. Предложить кадровые технологии в настоящий момент могут консалтинговые компании.

  Что такое кадровый консалтинг? Это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Группа квалифицированных специалистов в области психологии и управления выходит с предложением полного перечня услуг, направленных на повышение производительности труда сотрудников организации. В настоящее время рынок таких услуг только формируется, но в перспективе, если ориентироваться на Запад, этот вид услуг станет все более востребованным. Вспомним лабораторию Г.Мюнстенберга начала ХХ века, которую можно считать основоположницей кадрового консалтинга как направления в бизнесе.

  Чем полезен независимый кадровый консалтинг и почему многие организации, имея достаточно опытную службу персонала, все-таки обращаются за консультацией к посторонним специалистам? Как правило, это происходит тогда, когда кадровая служба качественно выполняет свои обязанности, но развитие организации идет не достаточно высокими темпами, текучесть кадров превышает допустимые нормы, постоянные сотрудники выражают недовольство организацией или руководством. При этом сам руководитель и менеджеры организации не могут определить ни причины такой ситуации, ни, соответственно, пути ее разрешения. Объяснить такую ситуацию легко. Находясь внутри организации, все сотрудники и служба персонала в частности, оказываются вовлеченными в процесс взаимодействия между людьми. Складываются внутренние отношения, которые в большинстве случаев выходят за рамки деловых, является членом трудового коллектива, каждый сотрудник не может быть до конца объективным, а для получения наиболее объективной картины часто необходим взгляд со стороны.

Таким образом, специалист консалтинговой фирмы, являясь независимым, имея опыт работы с различными организациями, привносит в организацию заказчика

• - обобщенный опыт решения существующей проблемы;
• - свежий взгляд на ситуацию в организации;
• - новые, возможно нестандартные для данной организации решения поставленных задач;
• - может дать руководителю предприятия квалифицированную консультацию (на практике руководители редко готовы принять консультации от своих непосредственных подчиненных).

Любого руководителя организации волнует вопрос измеримости эффекта от реализации консалтинговой услуги. К сожалению, эффект можно отследить лишь через некоторое время, это так называемый, отсроченный эффект, однако, элементы улучшения корпоративной культуры, рост производительности труда, стабилизация коллектива и т.д. могут проявиться сразу после проведения тех или иных кадровых внедрений. Поэтому важно выполнить все этапы консалтингового проекта.

Этапы консалтингового проекта.

1.  Эффективность консалтингового проекта оценивается через достижение поставленных целей. Для этого цели должны быть четко сформулированы заказчиком. Необходимо сформулировать письменный запрос, в котором будут четко поставлены цели обращения компании в консалтинговую фирму, указан результат, который хочет получить заказчик, определены количественные критерии желаемого результата. Также на первом этапе обсуждаются критерии эффективности выполнения данного проекта и видение путей его реализации.

2. Организационный этап. Составляется теоретическая концепция, в которой обосновывается общая методология разрешения поставленных задач; определяется набор методов и инструментов для достижения поставленной цели; предлагается план-график работ с указанием контрольных точек. Представитель консалтинговой фирмы вместе с заказчиком определяют конкретные даты проведения работ и утверждают все выше перечисленные пункты с предварительной коррекцией в случае необходимости.

3. Исполнительский этап производится в соответствии с планом-графиком, утвержденным обеими сторонами. При этом важно контролировать процесс выполнения каждого этапа как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. Тем более, что в процессе деятельности может происходить корректировка как некоторых методов, так и сроков выполнения определенных задач. Незыблемой остается лишь первоначально поставленная цель. Так как все формы и методы работы были предложены именно для достижения этой цели.

4.Оценка эффективности консалтинговой услуги является неотъемлемой частью проекта. Разумеется, критерии эффективности определяются заранее, но оценочный этап проводится после завершения всех работ. Какими могут быть критерии эффективности кадрового консалтинга? Например: снижение текучести кадров до нормального уровня, повышение прибыльности продаж (всегда следует отмечать не объемы, а исключительно прибыльность), снижение числа больничных листов, более продуктивное использование рабочего времени персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, внедрение новых проектов и т.д.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что в эпоху глобальных перемен, важность человеческого фактора возрастает. Лидеры перемен в бизнесе становятся таковыми исключительно в том случае, если пропорционально развивают экономическое, техническое и кадровое направление. И, возможно, старый лозунг «Кадры решают все» становится очень актуальным на современном этапе развития бизнеса.